従業員が主体的に動けるチームを作りたい！スターバックスに学ぶ、心理的安全性の高い職場の作り方とは？

リーダーが指示をしなくとも、メンバーが主体的に課題改善案を検討し実行してくれたら。

「問題意識があるはずなのに、改善案が中々あがってこない」
「チームミーティングでの議論が活性化しない」
「指示したことしかやってくれない」

こういったチームの課題に対するアプローチとして、近年「心理的安全性」という言葉が注目を浴びています。

高い業績を上げ続け、働きたい企業のシンボルともなっているGoogle社が発表した「効率のいいチーム」に関する分析の中では、

チームが高いパフォーマンスを発揮するために重要なのは、「誰がチームのメンバーであるか」よりも「チームがどのように協力しているか」であるとしており、なかでもチームの効果を最大限発揮することにおいては〈心理的安全性〉が最も重要な因子であるとしています。

Googleが提唱する心理的安全性とは
心理的安全性とは、対人関係においてリスクある行動を取ったときの結果に対する個人の認知の仕方、つまり、「無知、無能、ネガティブ、邪魔だと思われる可能性のある行動をしても、このチームなら大丈夫だ」と信じられるかどうかを意味します。心理的安全性の高いチームのメンバーは、他のメンバーに対してリスクを取ることに不安を感じていません。自分の過ちを認めたり、質問をしたり、新しいアイデアを披露したりしても、誰も自分を馬鹿にしたり罰したりしないと信じられる余地があります。

Google re:Work　「効果的なチームとは何か」を知る　https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/help-teams-determine-their-needs/

意見を聞いてもアイデアが上がってこない、メンバー同士の協力が見られない、ディスカッションが活性化しない・・・これらの悩みは、もしかするとチーム内の心理的安全性の状態が関与しているのかもしれません。

スターバックスの店舗には接客マニュアルがない

スターバックスに行くと、いつでもおいしいコーヒーが飲めるだけでなく、どこの店舗に行っても清潔な店舗で丁寧な接客を受けることができます。

「私たちの店は事実上、私たちの広告掲示板なのだ。客は店舗に足を踏み入れた瞬間から、スタバブランドの印象を持つ。ブランド構築にとって、私たちが作る雰囲気はコーヒーの質と同じく重要だ」

Howard Schultz 著「Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time」より引用し和訳

スターバックスを創業し2016年までCEOとして在籍していたハワード氏の言葉にもあるように、「店舗での接客サービスそのもの」がスターバックスが提供しているものであるといってます。

スターバックスのように全国に店舗を持つチェーン店で、どこの店舗においても素晴らしい体験をさせてくれるサービスはどのように作られているのでしょうか？
チェーン展開する飲食店などで従業員のサービスの質が一定に保たれているところでは、オペレーションマニュアルのみならずサービスマニュアルが存在し、マニュアルに沿ってアルバイトスタッフの研修・育成がしっかりと行われるといったことが一般的です。

しかし、スターバックスの店舗には接客サービスに関するマニュアルが存在せずサービス提供は従業員自らの判断に委ねられています。マニュアルに従って動くのではなく、自分の意思で判断し、行動することを求められます。

スターバックスの人材育成は、現場から遠い本社が作成したマニュアルに沿ったものではなく、顧客を知り尽くした現場である店舗に委ねられており、個々の店舗で「スタッフが自発的に顧客体験を生み出せる教育」を行っているのです。

マニュアルが存在しないため、各店舗でそれぞれの店長が自分の言葉と経験によって新人を教育するので、当然店長によってバラつきもあるでしょうし、店長の力量によってスタッフの成長速度も大きく変わってきます。

ここで特徴的なのが店長のオーナーシップです。
本部が現場の店長を信頼し、現場のトップである店長に人材育成を任せることで「人材育成の責任と権限は現場にある」という意識が店長の意識を変え、育成と成長の過程を目の当たりにすることで、人材育成に積極的に関わるモチベーションが生まれるのです。

信頼の上に重要な責務を任せることによって、創意工夫が生まれ、結果としてよいサービスが生まれる。スターバックスの人材育成は、まさに心理的安全性がうまく作用している事例であるといえます。

心理的安全性を高めるために必要なのは、弱みも含めた存在承認と相互理解

心理的安全性の高いチームを作るために必要な要素は「リーダーのスタンス」と「相互理解のためのコミュニケーション」です。

意思決定の軸がコロコロ変わったり、リーダーのその日ごとの機嫌によってメンバーへの態度が変わってしまう場合、メンバーは安心して相談したり意見を述べたりすることが難しくなります。そのためリーダーは一定のスタンスを持つことが大前提であるとされています。

・意思決定の基準は「全体最適」
・言い訳をせず、行動に一貫性をもたせる
・三毒追放（怒らない、愚痴らない、妬まない）
・明るく楽観的に、ご機嫌であること
・リーダー自身が自分の強味と弱味を認識し、存在承認する

上記スタンスのうえで、メンバーとの相互理解を深めるにコミュニケーション面ではどのようなことを心がければよいのでしょうか。

①コントロールしようとしない

ひとは生まれながらに「自分で決めたい」という欲求を持っているので、コントロールしようとしてくる人には敏感です。制限されたくないという気持ちに共感し、その気持を認めるのです。
ただ、必ずしも相手の感情に同意する必要はなく、共感を示した上で、合理的な理由を説明するのです。

②リーダー自らが弱みをさらけ出し、メンバーに助けてもらう

他社が見ている場で自分の意見を述べることは、ときに失敗やメンバー間の軋轢を発生させるため、勇気がいる行動です。

間違っていてもいい、という雰囲気を作るためにまずリーダーができることは、自ら率先して弱みを見せて助けてもらい、最大限の感謝を送ることです。
メンバー同士が弱みを見せあい、頼って感謝し合う。それがお互いが補完し合うチームであり生産性に繋がります。

③雑談による強み・弱みの把握

各々が得意なことでチームを補完することが効率の良いチーム運営に繋がります。
得意なこと・苦手なことの発見に有用なのが雑談です。メンバーと個別でコミュニケーションをとる際は、積極的に雑談を織り交ぜ、「最近あったいいことを教えて！」「どんなふうにしたの？もっと聞かせて！」とよいニュースを深堀りすることで、強みの発見に繋がります。

反対に、弱みについてはまず自分から過去の失敗談をさらけ出していきます。
評価者・被評価者という前提があるためメンバーが自発的に弱みを見せるハードルは高く、自ら失敗談を話すことによりメンバーの「苦手なこと」に関する発信を促すことができます。